推荐吴军的《硅谷之谜》

书写得非常不错,一股浓浓的工科味道 - 逻辑严密,观点都是 1,2,3 罗列开来。IT 行业特别是搞互联网的都应该读读。

按照书名,这本书是要解开硅谷成功的秘密。最后的结论是主要在硅谷的叛逆文化上。因为其他成功的必要条件,例如资金、人才、制度很多地区都不缺,为何单单硅谷在引领 IT 世界向前?反叛文化让硅谷以公司的形式不端进化,最后孕育出大量创新的 IT 科技公司。"死亡是一个公司对社会的最后一次贡献"。

下面是读书总结。

一个很好的例子:

Intel 4004 的流行

Intel 4004 曾经是一款英特尔公司畅销了十年的 4 位处理器芯片,它帮助英特尔打开了通用处理器的市场,是英特尔公司产品线的一个重大突破。没有它,估计英特尔还在继续卖江河日下的 SDRAM,PC 的发展也可能没有那么快。而这款产品的成功并不是英特尔公司计划的结果,而是接的一家日本公司的订单。但是因为英特尔公司的企业文化和员工的高素质,做什么就要做到最好,更重要的是快速反应,所以一旦产品契合了市场需求就会大卖。后来很多试图复制英特尔成功的尝试都失败了。因为公司缺的不是远见卓识,而是对市场的快速反应能力。

我简单总结就是两个最重要的因素。

  • 公司文化
    什么是公司文化?我认为就是一个公司的组织架构,比如股份和期权的分配带来的利益共同,管理扁平化带来的一线员工话语权,特别是一线团队领导者在公司所有事务上的话语权。这是一个公司能否做到快速反应的关键。

  • 人的素质
    雇佣高素质的员工这点应该是共识,不用多讲。没有高素质的员工,好的制度也会被玩坏。没有好的制度,高素质的员工也会流失。

一个公司当然应该有产品和商业模式的大方向,但是问题是这个世界的产品和模式太多了,你怎么知道这个就是最优的?互联网公司不进则退,一成不变的公司被人超越是分分钟的事。现在最优不等于未来最优,而且你阻止不了别人模仿你。怎么办?只有做到不断试错,快速应变才能生存,不断前进。

要点

资源诅咒

对于国家有这个现象,对于公司也有。书里列举了甲骨文和联合电脑公司的例子,还有腾讯和其他同时代的电信 SP 公司,都是在开始没有竞争对手资源丰富,关系人脉更多等,但是最后都发展突围了。所以对手靠资源和关系强不要紧,你要做的就是从其他方面更强。腾讯是因为远处深圳不在北京,没有和运营商走得那么近,后来反而成为颠覆运营商部分业务的大公司,虽然同时期的那些 SP 公司甚至在纳斯达克上市了,但是后来都默默无名。

创新

一线工程师总是有无穷的创造力。公司只要不限制这些工程师,就不用担心创新的问题;或者投资人只要投资就行了。硅谷地区做出了很多伟大的产品,但其实都是其他地区的公司和大学里已有的技术,硅谷的工程师只是有创意地将这些技术拼装到一起而已。所以不断尝试,总能做出一些改变世界的产品来。硅谷也不迷信权威,因为科学是一个方法,一个过程,而非一个结论。所以结论的对错在与推导和实验的过程,而不是来自权威的言语。

员工-公司关系

在硅谷不再是以前工业社会的那种雇佣关系,而是由股票期权绑在一起的契约关系。每个人在最大化自身利益的同时创造商业价值。灵活的管理方式才能快速适应不断发展的新技术和不断变化的市场需求。 扁平式管理特点是分权。每一位管理者甚至每个员工都有决策权,同时承担责任。只有分权才带来效率提升。上级对下级约束减少,只有人事的否决权,而不能决定员工的晋级加薪等。

沟通

员工增长一倍,沟通资源要增长到4倍,是平方关系。所以敏捷开发和全栈型人才效率高,可以节省沟通时间。提倡吃自己的"狗食"。硅谷的产品经理和工程师的比例是 1:20 到 1:100, 在吴军第二次回到 google 时搜索部门是 1:200 多。

执行

Google 发展过程中有六七个重大的决定时刻,做错任何一个都不是今天的 google 了。硅谷创业成功几率最大的是第三次创业者们。失败不要紧,关键是改正的快。

管理

工业时代诞生的泰勒管理方式 (事先的完美规划和不断的重复) 落伍了。这种老式的管理方法只有在工厂的流水线上优化流程和标准化才能带来效率的提升。另外泰勒的 "积极性加刺激性" 式管理有劳资矛盾隐患。因为利润总量有限,是个零和游戏。在信息时代,效率来自于沟通和合作,以及共同遵守的协议。

现代需要站在全局思考产品,这样才能快速适应变化的需求。过去那种对产品做好计划再开发的机械计划思维已经在产品生命周期越来越短的 IT 行业行不通了。

传统的禁止越级汇报和越级管理下属行为落伍了。GE 的韦尔奇认为层次分明的管理方式是大公司病的源头。传统公司是最会 "做人" 的人升迁,公司的组织结构最后也变成划地盘的结果。公司大到一定阶段,效率会有天花板,管理者与企业之间也有利益冲突。

需要德鲁克提出的对知识型员工管理方法 - 定量不定时的弹性管理。

理论

学习德鲁克,还有控制论、信息论和系统论。

  • 德鲁克。每一个知识工作者就是一个自觉的自我管理者。过去自上而下的管理方式要改为任务导向的契约式管理。

  • 控制论。实现了人类登月计划。飞行器不是事先完全计划好方向的,而是自己能够不断自行调整,最终准确着陆。一次性设计和开发一个完美的产品的做法是行不通的,只有先上线,得到反馈,然后再修改,才能完善。这样才符合控制论中根据反馈不断调整的思维方式。

  • 信息论。一个系统中,要消除不确定性就要引入信息。人脉就是人与人交往的带宽,带宽大就信息更通畅。这个时代最成功的公司,本质上做的都是同一件事情: 增加人和人之间交流的带宽,物质的拥有重要性下降。

  • 系统论。整体的性能未必是局部性能的叠加。比如 Android 手机配置好但还是没有 iPhone 流畅。封闭的系统会向无序方向发展。所以要开放。

公司基因是在长时间的竞争中形成的,很难改。

工程师文化让生产资料和资本不再那么重要,而是人掌握的知识和技能更重要。所以工程师应当被看作是管理者,不能用规定时间,规定具体工作的微观方法管理。信息社会信息通畅,管理和销售成本下降。所以中层管理人员和销售人员的地位下降。

中国的改革开放是和美国几百年前一样的政策,通过出让市场,换得投资和技术。专利也是工业时代的产物。